銷售部門聯接企業與市場，主要職能是為客戶提供產品及服務，實現資金回籠并獲取利潤。是企業生存和發展的動力源泉。

 

    根據以上的營銷管理的定義，我們可以看出營銷管理是企業管理中非常重要的一個工作環節。市場營銷工作必須與企業的產品開發、生產、銷售、財務等工作環節協調。只有這樣，企業的整體經營目標才能夠得以達成，企業的總體經營策略才能夠得以有效的貫徹落實。前些年本土體育品牌發展勢頭強勁，大有對外資品牌取而代之的趨勢。但近期卻后勁不足，很多企業出現銷售額增長放緩的跡象，營銷能力的缺乏是本土企業不斷衰退的真正根源。

 

    近些年中國體育用品市場規模迅速增長，給了本土企業很大的發展機會。耐克等外資企業進入中國時，先立足于品牌建設，在一線城市占領品牌的制高點。當外資企業在一級市場培育品牌認知的時候，本土的李寧、安踏等品牌，以類似外資企業的產品、優質的質量、更有親和力的價格，在所在細分市場迅速發展。

 

    早期本土企業的經營更多是圍繞銷量提升和市場占有來展開的，營銷的核心策略是“銷售網絡建設”，安踏是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國內強勢品牌相對薄弱的三、四級市場發展，采用“一縣一戶”的渠道設置方式，降低銷售重心，深耕區域市場。為了加快開店速度，安踏采用“省級分銷代理＋區域加盟經銷商”的方式發展全國銷售網絡，迅速占領了三級市場。

 

    本土企業的品牌覺醒是在上世紀90年代末，但對品牌的理解還停留在“知名度”，而遠未達到“影響消費者的價值觀念”。普遍的做法是以“中央五臺廣告＋本土體育明星代言”去支撐銷售網絡，繼續圍繞銷售提升和市場占位開展。安踏1999年聘請孔令輝作形象代言人，以孔令輝形象為主題的門店形象統一與高空廣告配合，迅速提高了安踏的市場認知度，銷售額在幾年時間內迅速攀升至20億元人民幣。

 

    品牌突破上的努力

 

    外資企業在一級市場完成品牌建設后，漸次進入二、三級市場，而本土企業也努力向一級市場進發。隨著產品和價格日趨同質化，兩大集團的競爭焦點逐漸集中到品牌上。體育用品市場的消費文化也進入時尚化和體驗化階段，消費者是按照品牌而不是按照功能或價格來做出購買決策的。

 

    本世紀以來，外資企業在品牌建設的策略上發生了明顯的變化，更注重研究消費者的價值觀、理解消費者的購買體驗。而本土企業缺少對體驗經濟的理解，但在形式上的模仿也起到了一定效果。李寧的廣告語不再是“我運動我存在”，而變成了更能引起認同感的“一切皆有可能”。它不僅認識到了消費體驗化的趨勢，在整體營銷行為上越來越接近耐克，還較早地認識到了品牌的全球化趨勢。

 

    品牌的內涵日益從“強調品質和功能”逐步轉向“強調價值觀和個性體驗”。李寧試圖從本土營銷走向全球營銷，盡管李寧的銷售仍然立足本土市場，卻開始越來越多地聘請有全球影響力的體育明星作為代言人。但本土企業若真正想成長為全球性品牌，必須走入全球市場，一方面進入發展中*市場實施占位并獲取規模成長。另一方面，要進入美國和歐洲市場，因為美國或歐洲仍然對其他市場有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業必須搶占這個制高點。美國和歐洲市場在走向M型社會的過程中，消費者的分化是必然的趨勢，大量的中低消費群體在關注性價比的基礎上選擇品牌，李寧這樣的企業有機會走入發達*市場。

 

    當今的品牌越來越依賴具體產品的支撐，而體育產品強調的是專業性。例如在籃球鞋領域，耐克的品牌有氣墊技術作為支撐。李寧的跑鞋有“李寧弓”作為技術支撐。對于體育用品領域的技術創新，本土企業可以借用國際上*設計師的研發能力，李寧就是把技術研發工作直接外包給美國*設計機構。

 

    成長障礙

 

    由于規模上的巨大差距，加上品牌全球化的營銷趨勢，本土企業的劣勢被進一步放大。挑戰全球體育用品霸主是非常困難的事，本土企業通過細分市場、尤其是本土市場增長最快的細分市場實施突擊，李寧立足在田徑和籃球領域突擊，匹克集中在籃球領域。

 

    但這種努力遠遠不夠。外在的營銷環境是不斷變化的，在變化的環境中捕捉機會需要依靠營銷能力，本土企業若想改變亦步亦趨的模仿策略，需要從根本上解決問題，建立自己堪與外資企業抗衡的營銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營銷職能。

 

    本土企業在運營上，仍然延續以往的運作方式，設計研發部門、商品企劃部門、營銷部門、品牌管理部門分別承擔一部分營銷職能，實際工作中各管一攤，整體營銷策略被強行分割，無法統一到消費者層面和競爭要害上。

 

    在設計部門中，設計師每天都在被動地忙碌于當季訂貨會的產品開發與準備。如果來到同一品牌不同地區的專賣店，可能會看到完全不同的產品組合，甚至會使人感到這是兩個完全不同的品牌。而由于“代理＋經銷”模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執行公司的產品策略，并默認了經銷商獨立選貨的事實，使得產品組合策略從訂貨會開始就已蕩然無存。而產品策略的消失，更進一步影響了目標客戶策略、產品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營銷策略的展開。

 

    幾乎所有本土體育用品企業都有所謂的營銷中心/營銷公司，但實質只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。營銷中心淪為銷售中心，而本應由營銷中心承擔的分品種的銷售計劃、戰略市場的進入策略、產品推廣策略等重要營銷職能則無法有效建立。營銷職能的缺失，使得銷售環節變得獨木難支。而經銷環節的庫存惡化，逐漸加劇了總公司與分銷渠道之間的矛盾，進一步惡化了整個供應鏈的獲利水平和現金流量。

 

    隨著本土體育用品企業規模的增加，各公司將原來的企劃部門從營銷中心剝離出來，成立所謂的“品牌管理中心”，并將其置于公司很高的地位，想要完成企業從產品經營向品牌經營的轉換。這種經營思路無可厚非，但是實際工作當中，品牌管理中心的作用卻沒有真正發揮。其主要工作還是代言人的聘請、媒體的購買、廣告的拍攝與投放。而品牌管理中心與營銷、設計部門在分銷策略與產品策略上脫節，使得品牌推廣的效果進一步弱化，廣告費用逐年增加，推廣效率卻呈現相反的趨勢。

 

    營銷職能的缺乏是本土企業很“土”的真正根源，而外資品牌之所以長期處于*地位，也在于其營銷職能的強大，能不斷辨識市場變化并通過整體策略做出準確反應。本土企業應該審慎思考，不要試圖在外在上解決“土”的問題，而要回到內在的營銷職能建設上