李春田：2020年是一個非常不同尋常的年份，但是對于Xbed來說，最大的轉折年實際是2019年。用傳統劃分方法，一個企業的生命周期可以分為導入期、成長期、成熟期，當然也一定有衰退期。但是最重要的是，導入期如何夯實更堅固的基礎，成長期如何拓寬并加速賽道，成熟期如何引入可持續戰略以延伸它的業務，不至于過早出現衰退跡象，來使企業的整個生命周期進一步延長。“世界上沒有不會壞掉的東西，除非不斷施加動作和優化要素”，一個模式如此，一種思想如此，一個創業公司也是如此。
Xbed的第一階段，我們稱之為單房賦能階段。我想把孤懸于任何一個地方的房間，用互聯網系統連成酒店。我希望把酒店式運營的全場景固化成系統，用系統指揮員工、房間、客戶，使千差萬別的客房，既有個性化體驗，又有酒店的規范化運營。
我們是一個運營商，需要無處不在的兼職客房工作者，那就要再造一個工具來配套，于是我們就有了一個可能是行業里最早的人力共享平臺--麗家會。從清潔任務訂單成立、任務授權，到任務分配，再到任務完結和結算，最后到客戶點評，形成一個閉環體系，這個體系加進去之后，就使得單房賦能就成立了。
2018年年中到年末，Xbed的運作體系越來越成熟，很多酒店覺得這個挺好，就加入進來。我們把整個系統在酒店場景的應用上做了更大的變革，把子系統全部打包成型，于是就有了第二個階段，叫做酒店賦能階段。酒店賦能階段的標志是我們的XMS系統成型。
2018年到2019年初，我們線上酒店的量最多能到幾百家，這個階段雖然短暫，但卻是希酒店決定性的階段。那時我們運營的房量基本上屬于國內頭部，從小到一間房的公寓，大到三百間房的酒店，甚至五星級酒店都運作過。
在整個長長的酒店產業鏈里面，我們看到中間有一環特別耀眼，那就是二三十間房的小旅館。在酒店賦能階段，這些小旅館表現極其搶眼，用了我們的系統之后，加上簡單升級的客房，最后變成了類似于網紅酒店的樣子。一個平板就實現了酒店運營管理、客戶辦理入住的所有功能，酒店的成本大幅降低，客戶體驗度和自由度極大提高。
我知道我們研發的工具所應用的最佳場景出現了。進一步了解市場后，我們發現小旅館才是中國酒店行業真正的主體，占市場份額的60%之多。他們分布范圍最廣、輻射人群最多、消費頻次最高。于是我們進入了第三階段，希酒店時代。這不是真正意義的公司轉型，它是一種聚焦和關聯所帶來的一個轉變。所以，我覺得對于Xbed來說，2020年發生的最大事情，就是希酒店的橫空出世。
李春田：一個企業經營者應該具有這種天然的嗅覺，他們是世界上最關心企業生存和發展的，甚至晚上睡覺都在想能不能活得更好，能否讓賽道更清晰，能不能更節省資源，產品應用場景的精準度能否提高，誰更需要我，我的東西拿給他，是否能有最強烈的化學反應等等。當一個創始人真的這樣思考的時候，就一定會給公司找到新機遇或者路線。
在希酒店誕生之前，Xbed是一個有很濃厚互聯網基因的公司，對數據極其敏感。我們認為，企業的經營管理和商業模式要跟社會資源及時機相適應才能活下去。而商業資源的分布和流動是變化多端的，我們就不得不審時度勢、隨機應變，跟著流動走。我記得一個朋友說過一句很重要的話，他發現一個驚人的現象，就是企業最后成功的姿勢，和一開始創業的姿勢，絕大多數是不一樣的。企業并非換了賽道，而是在不斷進取中迭代，最終形成了他們都預想不到的蛻變。
總結一下，實際上就是兩個思維方式。第一，堅持。不論是創始團隊還是企業，首先要堅持不懈地在面對任何困難時，矢志不渝地做事。第二，應變。如果只有堅持，沒有應變，是很痛苦的，如果不夠堅持，只會應變，又是另外一種情緒。我覺得堅持加應變，是每個創業企業都必須堅守的兩個核心能力。基于這兩個核心能力，企業的路就會自己形成。沒有天才能設定一條直線的路線，肯定就這么走下去就能有結果，都是在不斷地摸索前進的。
應變必須有兩個不可或缺的要素。第一個是關聯，應變前后一定是關聯的，而且是強關聯。第二個是聚焦，聚焦是我們這次轉型的一個關鍵，Xbed是一個賦能利他的運營平臺，我們不斷地觀察后，看到了一個最需要我們的細分市場。如果二三十間房子的小旅館都能成功賦能的話，其他問題就都迎刃而解了，于是聚焦就成了一個關鍵。如果關聯和聚焦這兩點都堅持做到了，那么企業這輛汽車不論往哪里開，不論模式怎么轉換，發展應該都不會有太大的問題。
每個企業都應該有自己合適的路線圖，考驗每一個經營者和創始人的一個最關鍵的要領就是找出路線圖。希酒店的誕生實際上是我們整個體系內業務聚焦的結果，它還不是真正意義上的轉型，它是聚焦后形成的有點像轉型一樣的一個動作，但是這個動作帶來了無比巨大的能量。
李春田：第一個坑，是團隊思路的跟進。我們看到很多大平臺和大企業，有擴充賽道的需求，甚至內部孵化一些新的行業增長點。但最后結果不太好的根本原因，都在于用老套路來做新市場，或者是用老思維來做新產品。所以一個企業如果看見了更好的機會，想轉彎的時候，就要像開車一樣，螺絲一定要更緊來適應彎道。很多人實際上不重視這個坑，總以為自己是鐵板一塊，創始人會有這種慣性思維。
第二個坑，原賽道資源的配合和流轉。我們不能把原來耕耘了很久的資源扔了，再到一個新市場上去，重打鼓另開張。兩個市場的不確定因素完全是不一樣的，所以原有資源的配合和流轉必須要考慮進去。這就是為什么剛才說轉型的第一個關鍵詞是關聯。
第三個坑，我想說新的方法論。比如說酒店行業里大房量和小房量運營方式是不同的，并不是我能運營100家100間房的酒店，再去運作20間房的酒店就不在話下了，這有點像兩個行業一樣。因為多部門多板塊的大團隊運作，放進20間房的小旅館里面，是玩不轉的。簡單來說，面對著新的瓷器活，就得有新的金剛鉆。
柯林斯有本書叫《從優秀到卓越》，第一章節叫先人后事。我對先人后事的解讀是合適的人先上車，然后商量車開到何處去，而不是先設定車的目標，再招攬乘客，因為世界永遠是變化的，目標也一樣會變化。如果按照這個理念來打造團隊可能就不同了。我們不要一成不變的“志同道合”，要的是從三觀上合拍的團隊，于是這個車甭管開到哪里去，車上的人是不舍得離開對方。一個創業公司的團隊不要過度功利，企業更不要用功利來凝聚團隊。所以我們現在的整個團隊，是一幫在三觀上有一定相似度的一些人。我們的目標再怎么發生變化，團隊都會還在，而且會為目標全力以赴。
此外，如果關聯做得好，不僅僅是新賽道給予的市場機會，更多是老員工、老股東、老合作伙伴的支持，這部分都是在新賽道上是否能夠成功的核心資源，所以一定要走關聯的路線才行。獲得這些既有資源的共識和匹配，最后形成的效果，我們稱之為關聯。
李春田：我覺得這個比例應該是越大越好，不過完全繼承的幾率不是太大。從Xbed的平臺到希酒店，實際上是在原來的平臺上找到了最核心價值點，然后去聚焦，所以我們幾乎所有的資源一點都沒有浪費，整個體系，甚至品牌和客戶，基本上都應用上了，我們的資源不僅僅沒有扔掉，還增加了。
李春田：其實商業模式這東西本身不見得是核心競爭力。所有稱之為模式的，都可以被模仿。在解決問題的過程中呈現出來的風格，取決于公司文化或思維方式或團隊基因，這個才是無法復制的。我們覺得在設計商業模式的時候，不是為了設計而設計，而是在不斷解決問題的過程中，蛻變成全新的商業模式。實際上我們自己沒有模式感，就是在解決問題。
比如說在Xbed創立的時候，中國酒店行業利潤薄的可憐，尤其是這些大型的經濟連鎖酒店。原因就是三高一低，租金越來越高，裝修成本越來越高，人力成本越來越高，客戶體驗度越來越低。我們把它逐一地去解決，但是當三高一低變成三低一高之后，我們是無感的，因為我們正在干活。但是在旁觀者眼里，這好像是一個新模式。
如果明天做的事是對的，那么今天做可能就是錯的。時間軸在企業里是經常被忽略的一個更加重要的要素。我們經常說排序，每天早上排一遍，晚上排一遍，這樣就實現了永遠都做可能最緊急和最重要的事。方法論結合了時間軸之后所帶來的效果就完全不一樣了，這是我們一個很深刻的體會。
李春田：我們差不多用了一年半左右的時間。新賽道上所遇到的所有問題，大部分在方向變化后全部都變得很容易解決。所以，這次轉型很容易獲得整個團隊的共識和擁護，在三個層面我覺得都挺好的：第一，投資人層面；第二，員工的層面；第三，客戶層面。客戶甚至沒有感覺到我們在產品上有什么變化，消費流程還是老樣子，就是產品更豐富了。所以老客戶我們沒丟，新客戶又加進來不少。這樣的一個變化，我們內部稱之為轉型。
李春田：這個是非常重要的，我常說商業實際上就像一場多人游戲，麻將桌上有一個人玩的不開心，另外三個人是打不下去的。例如一個商業模式的參與者，至少會有股東、員工和客戶，而社會價值觀以及政府的監管是客觀且無處不在的，這構成了第四位參與者。這四要素有一方不爽，商業模式很可能有問題。
就像我剛剛才提到的，在創業開始的時候，為了創業而創業的話就很危險。如果我們忽然感覺自己好像找到了一個事物的真諦，然后吃不香睡不著，翻來覆去，這個時候一切誘惑在我們面前都變小了。如果不實現它的話就活不下去，這樣的感受才是形成了真正的原動力。找到了這件事情的真諦，并且近乎于信奉宗教一樣的去信守。
搭班子這件事，很多人對聯合創始人特別看重，但是我們發現，絕大多數的聯合創始人可能是不靠譜。我經常跟hr去交流，我說世界上最好的hr招聘的成功率有多大？他們說差不多50%。我說世界上最優秀的hrd那就有60%。很多聯合創始人沒有經過專業的hr評估，更多是喝完酒之后，大家覺得熱情高漲，就揭竿而起了，小圈子就成了所謂的聯合創始人團隊。但是我們發現，有兩個不受我們意志所影響的兩個因素。第一，資源是緊缺的。第二，世界是變化的。當這兩個因素在不斷刺激的情況下，聯合創始人的變化往往是很大的，而他們早期就占據了非常關鍵的核心崗位。
很多創始人特別重視搭班子這件事，甚至不惜委曲求全來維持原班子的穩定，實際上會錯失很多商業機會。中途遇到的“臭味相投”的人，在企業發展的過程中往往會更加給力，發揮更關鍵的的作用。搭班子這件事情不能操之過急，我覺得要走一步看一步，有一個好的平臺，在恰當的時候總會出現恰當的人來幫助你。
客戶只知道在已有的產品上如何更優，但是他不知道“沒有”的產品應該如何變成“有”，這兩件事是不一樣的。某種意義上來說客戶有審美能力，審美是需要客戶參與進來的；但是客戶缺乏創造美的能力，創造美的能力要靠藝術家。
我們酒店行業是一個重視體驗的產品，不論是什么新概念，最后體驗才是關鍵。尤其是現在酒店行業面臨一個更大挑戰，就是Z時代的年輕人。他們不認品牌，他喜歡就行，他看的是顏值和感受，還有在互聯網上的口碑，這部分才是他選擇產品的關鍵。
但是，很多酒店老品牌、大品牌根本不懂，其實他很想懂，但是他沒法懂，根本原因就在于忽略了第三個動作，交互。各大酒店集團需要更多的去關注和重視跟客戶的交互，尤其是和年輕人的交互，這絕對是一個對企業發展有助力的最重要的強心劑。
李春田：是有一些好的建議可以跟大家去分享。就拿技術團隊舉例，技術團隊確實有一定的原動力，因為嗨而做事，并要做到最牛，但是忘了客戶的需求是什么。現在我們能看到，這樣的團隊也有一些新模式和辦法來杜絕這種問題的發生，比如說全員產品。
我們的IT團隊算是行業里挺強的，雖然人不多，但是做出來的東西好用。這個團隊一開始也是多板塊分工，后面我們就嘗試全員產品，我們的交互就是業務部門跟IT部門坐在一起討論需求。沿著這個邏輯推導，全員產品是成立的，然后全員測試、開發、運維。我們看到很多這樣的團隊，小到就十幾二十個人，但做出來的運作體系，比那些酒店集團動輒養150到200人的團隊做出來水平要高的多。
李春田：第一，產品的效果和客戶的反饋比我們預期的更好。第二，投入和產出，光是稅前毛利就超出了所有人的預期。我覺得我們這次轉型，對一個已經創業了5年的公司來說是難得的。在未來公司的歷史上，2020年不是一個很難的年度，但是一個脫胎換骨的年度。
李春田：我覺得我們應該是找到了產品線路，這個是關鍵。前不久我們內部開會，我也在強調今年最大的事，就是希酒店誕生了。它可能是一個現象級的產品，是集技術賦能和產品升級于一身，同時我們會努力讓它成為整個酒店行業最大體量的金字塔的底座。所以我們歡迎這些小旅館來參與，因為畢竟整個行業在上升。
雖然疫情帶來了消費降級，但消費降級指的是高端產品的需求在降低，實際上下沉市場的消費升級仍然是在的。高端產品消費降級和低端產品消費升級中間的這段產品，一定是最受歡迎的，我們稱之為性價比。主打性價比的產品永遠都是對的，永遠都是最受歡迎的。我們覺得，很可能在未來10年，2020年都是極其醒目的，很可能是某種拐點存在。
李春田：我實際上是一個“被酒店”的人。在十六年前，我是被幾個朋友影響，開始做酒店。然后公司做到4年上市，8年后退市，我又去做了租車行業。但做租車行業這三年，我的心也沒離開酒店行業。只要酒店行業有事情，就會引發我的某種愿望，想去做去解決問題。
這種就是對酒店的無厘頭熱愛，實際上每個人都有這樣的過程，就是從不熱愛到熱愛，甚至可能是被動地熱愛。“被熱愛”了之后，再轉化成主動熱愛。很可能我這一輩子都是在這個行業里面，但是剛開始的時候確實是被熱愛的。
我們把這個邏輯拿回酒店行業來看，我曾經說過叫一滿遮百丑，把房住滿了比什么都重要，它是最終驗證這家酒店是不是可以存在世界上的唯一判斷標準。所以我認為酒店之所以叫做店，它的第一功能必須是售賣。我一直推動“全員銷售”模式，Xbed是連客房大姐都當成銷售的一個企業，用強大的文化熏陶和更加強有力的保障機制，來使得銷售人員是整個公司地位最高的一群人。
我們很清楚酒店的經營第一要素是位置。酒店越小，面積越小，離客戶越近，他的位置越好。并不是我們愿意為了小而做小，而是我們直接赤裸裸地命中酒店經營的第一要素位置。我們發現二三十間房的、總面積在600平方到1000平方米左右的旅館離消費者更近，常常可以以更容易進入更核心的商圈。
李春田：這是一個非常重要的方向。不管你承不承認，不管你喜不喜歡，酒店未來一定是跟社交緊密結合的。因為我們面對的人變了，Z世代年輕人最大的特點就是尋求外部社交和接受外部社交場景的能力，這個遠在我們想象之上。他們是真正的互聯網原住民，是獵奇的，是所有人都吐槽最愛花錢的一群人。
那么酒店和社交有什么關系呢？酒店是一個徹頭徹尾的母資源，電競遇到了酒店就是電競酒店，電影遇到了酒店就變成了電影酒店，時裝遇到了酒店就變成時裝酒店了。未來只要酒店做得好，把它的可延展性都做出來之后，就不是酒店去埋頭苦干找資源了，而是更多的資源會找過來。
