2004年，深圳水務(wù)集團完成改制招商，正式成立合資公司。迄今，合資公司運營已滿十年。萬德咨詢總經(jīng)理汪海時任深圳水務(wù)集團董事會秘書并擔(dān)任集團招商領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任，全程參與了集團的改制招商工作。此文系汪海應(yīng)約所寫的回憶文章。

　　2002年2月，為吸引國際戰(zhàn)略投資者參與國有企業(yè)改革，推動國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體多元化，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和國際競爭力，深圳市政府決定選取幾家市屬國有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)主體多元化改革，并專門從各相關(guān)單位抽調(diào)人手，成立了負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)這些國企股權(quán)多元化改革的機構(gòu)——深圳市大型企業(yè)國際招標改革辦公室(“國企辦”)，由時任深圳市委常委、副市長王穗明任主任。

　　國企辦成立不久，很快就確定了產(chǎn)權(quán)主體多元化改革的五家市屬國有獨資企業(yè)：深圳能源集團、深圳水務(wù)集團、深圳公交集團、深圳燃氣集團和深圳市食品總公司。由于市政府要求五家國企“通過國際公開招標程序引入戰(zhàn)略投資者股東”，所以，當年五大國企的改制和股權(quán)改革在對外統(tǒng)一稱為“國際招標改革”(后來調(diào)整為更準確的表述“國際招標招募”)。

　　首先，集團若要求暫緩改革，具有充分的理由。一方面，集團2000年12月底才剛完成供排水一體化改革，正式成立水務(wù)集團，而且五百多名員工從原深圳市排水管理處(事業(yè)單位)職工轉(zhuǎn)換身份為國企員工，企業(yè)內(nèi)部的機構(gòu)職能設(shè)置、流程調(diào)整和人員磨合還有待加強和完善，近期企業(yè)管理的重點還是要穩(wěn)定;另一方面，由于污水處理費標準過低，2001年，集團第一次出現(xiàn)超億元的巨額經(jīng)營虧損，并非股權(quán)轉(zhuǎn)讓的最佳時機。

　　集團領(lǐng)導(dǎo)之所以主動要求進行產(chǎn)權(quán)改革，主要有兩個原因。一是當時我國水務(wù)市場剛剛興起了合資合作的浪潮，以上海浦東自來水公司轉(zhuǎn)讓50%股權(quán)引入威望迪水務(wù)(即后來的威立雅水務(wù)，以下涉及威望迪水務(wù)、通用水務(wù)的地方均稱“威立雅水務(wù)”)為標志，預(yù)示著水務(wù)市場商業(yè)投資時代已經(jīng)開啟，深水集團作為當時管理水平和經(jīng)營效益業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，完全可能也迫切需要由此實現(xiàn)跨區(qū)域水務(wù)投資的突破，集團自身的產(chǎn)權(quán)改革可以為下一步跨區(qū)域水務(wù)投資提供經(jīng)驗、借鑒和機制保障;二是集團在國有獨資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和嚴格的價格管制下，外部的政企不分和行政干預(yù)，內(nèi)部的激勵和約束不足，越來越成為企業(yè)發(fā)展的體制性障礙，而產(chǎn)權(quán)主體多元化被認為是破解體制難題的根本手段。

　　坦率說，當時大部分員工，甚至集團管理層部分人也都擔(dān)心產(chǎn)權(quán)改革可能給企業(yè)帶來的沖擊，但出于對企業(yè)未來發(fā)展的強烈追求和此前一系列企業(yè)改革(特別是供排水一體化)的成功所積累的自信，集團領(lǐng)導(dǎo)還是決定邁出決定性的一步。

　　從2002年3月28日成立集團國際招標改革領(lǐng)導(dǎo)小組算起，到2013年12月22日合資合同等法律文件正式簽署，集團的招商工作經(jīng)歷了約20個月。最終，法國威立雅水務(wù)和首創(chuàng)股份的聯(lián)合體以總報價33.1億元人民幣(合4億美元)成功競得集團45%股權(quán)。以集團股權(quán)評估價的相應(yīng)對價計，溢價5.5%。

　　這期間，為了爭取集團員工對股權(quán)改革的支持和理解，保持員工隊伍穩(wěn)定，我們先后組織了近百人的員工團隊到上海等地考察水務(wù)企業(yè)改制和合資情況，增強員工對企業(yè)改革的信心，在內(nèi)部也開了大大小小十幾場改革的動員會、座談會，由集團有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與員工代表闡述改革的意義，解釋股權(quán)改革的方案，分析改革對公司、對個人的影響。

　　與國內(nèi)已知的其他水務(wù)企業(yè)改制和股權(quán)交易項目相比，深水集團的股權(quán)交易的架構(gòu)有很多不同。集團合資以后，很多同行都希望了解這些設(shè)計背后的考量因素。此前，出于保守商業(yè)機密的考慮，相關(guān)人士很少對外披露詳情，現(xiàn)在，集團合資已滿十周年，早就過了保密期，我就來給大家“揭秘”吧!

　　設(shè)計招商方案時，對于未來的合資對象應(yīng)具備的基本條件，集團提出了四項“基本資格要求”：其一是要具備強大的資本實力，二是具有豐富的水務(wù)運營經(jīng)驗和管理能力，三是要承諾為集團提供管理、技術(shù)、服務(wù)等方面的支持，四是要認同集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　這樣的條件，固然是對戰(zhàn)略投資者的要求，其實也是集團股權(quán)招商的真實意圖的體現(xiàn)：就是要找一家戰(zhàn)略投資者，在給集團帶來資金的同時，也能帶來管理、技術(shù)和服務(wù)的提升，還要能確保合資后集團繼續(xù)按照既定的戰(zhàn)略方向前行。

　　特別是第四條，當時顧問機構(gòu)認為有主觀性，擔(dān)心會成為限制投資者競爭的因素，建議集團慎重考慮。但梁相欽董事長認為，集團下一步業(yè)務(wù)拓展的主要戰(zhàn)略設(shè)想一是大規(guī)模對外水務(wù)投資，二是整合特區(qū)外水務(wù)市場，若投資者不認可這個戰(zhàn)略，那么集團就根本談不上發(fā)展，引進戰(zhàn)略投資者也就失去了意義，所以要堅持這一條。此后跟不同的投資者代表見面時，梁總也總是特別關(guān)心投資者對集團發(fā)展戰(zhàn)略的態(tài)度。1